Planificación estratégica y operacional

Para las compañías o corporaciones hay tres niveles claros en cuanto a planificación refiere: la planeación estratégica, táctica y operativa u operacional.

La planificación bajo un enfoque estratégico, abarca todos los aspectos macro o fundamentales de la empresa, líneas y objetivos maestros y de largo plazo que van desde la propia identidad organizacional, misión, valores, estructura y trasciende a los planes de largo plazo de las divisiones o funciones medulares. Finaliza en los planes tácticos.

La planificación táctica es el segundo nivel de alcance del proceso de planificación, este se circunscribe a algún departamento o función específica de la empresa, por ejemplo el plan táctico de mercadeo o ventas. Es donde se despliegan los objetivos fijados en un nivel estratégico para cada área fundamental. Posee un horizonte temporal de corto a mediano plazo, generalmente un año y deriva en el detalle de la operatividad, es decir en planes operacionales.

Finalmente, la planificación operacional, es la minuciosidad de acciones que se llevarán a cabo en el corto plazo, para alcanzar los planes tácticos. Es concreta, puntual y específica. Una programación de la producción en una empresa manufacturera es un ejemplo de planificación operacional.

Concentrémonos en éste artículo en contrastar y comparar los dos extremos en los niveles de la planificación, estos son planificación estratégica versus planificación operacional.

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El plan estratégico, es el resultado de una planificación estratégica. Cubre un marco de tiempo de tres a cinco años. Revisiones anuales deben ser llevadas a cabo para evaluar si el plan está en encaminado y si se requieren cambios.

Para el eminente académico Michael Porter un análisis FODA proporciona un punto de partida para el plan estratégico. Uno de los objetivos de la planeación estratégica es la definición de ventajas competitivas como elementos diferenciadores de largo plazo. Para ello también puede apoyarse en herramientas de gestión estratégica como el análisis PESTLE y las 5 fuerzas de Porter.

El plan estratégico identifica las medidas de desempeño usadas para monitorear el progreso en el logro de los objetivos. Los planes estratégicos son desarrollados y supervisados por la alta gerencia, directores de gestión y el director ejecutivo. Correspondiendo a los departamentos desarrollar sus propios planes tácticos bajo la sombra del plan a nivel corporativo.

En síntesis la planeación estratégica de acuerdo con clearpointstrategy.com describe la misión, visión y objetivos de alto nivel de la compañía para los próximos cinco años. También determina cómo se van a medir esos objetivos y la línea macro de los proyectos para cumplirlos.

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La planificación operacional cubre un marco de tiempo de un año. Es la enunciación de las acciones requeridas para implementar cada estrategia o línea táctica.

La planeación operacional identifica los recursos necesarios, asigna las responsabilidades, los marcos de tiempo para implementar las acciones, los mecanismos de evaluación o seguimiento y quiénes lo llevarán a cabo.

Los planes operacionales gobiernan los negocios diarios y colocan las bases para preparar el presupuesto operacional. Los programas de cada área son definidos en este nivel.

En resumen un plan operacional, es el detalle de lo que hará cada departamento o área funcional en el futuro inmediato generalmente no más de un año.

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El plan estratégico que deriva en planes tácticos, éstos asienta las bases para los planes operacionales. El plan estratégico y los planes operativos se engranan mediante planes tácticos.

La planificación táctica identifica las fortalezas y debilidades de cada área medular en la organización, las cuales trascienden a la dirección estratégica, estas también llevan a la implementación de acciones para aprovechar las fortalezas y superar debilidades, estableciendo recursos, tiempo y responsables.

Ningún proceso es desarrollado sin el otro. Los objetivos estratégicos conducen los programas y proyectos al nivel táctico y de allí al detalle operacional. Sin este vínculo, los proyectos no pueden asegurar recursos ni garantizar resultados.

Las medidas de desempeño son identificadas en el nivel táctico y son implementadas en el nivel operacional. Cada área funcional, como operaciones, finanzas, mercadeo, ventas y servicio al cliente, requiere un plan táctico y planes operativos para resaltar las acciones que lograrán para contribuir al plan estratégico.

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Un ambiente cambiante puede hacer que las estrategias se vuelvan obsoletas. De allí la importancia de evaluar el plan estratégico por lo menos una vez al año. Las organizaciones tienen que monitorear el entorno y revisitar estrategias mientras las circunstancias cambian.

Por ejemplo, un nuevo competidor que entra al mercado, es una situación que exige una revisión estratégica para reflejar esta nueva amenaza. Las organizaciones pueden sentir que la planificación a largo plazo no es apropiada en ambientes que cambian rápidamente.

Una organización se beneficiará al tener una visión y dirección estratégica, así como al identificar y capitalizar oportunidades. Aquí es donde herramientas de gestión estratégica como el modelo de las cinco fuerzas de Porter encuentra implementación e importancia.

Las organizaciones no deben atascarse en las operaciones diarias, o simplemente circunscribirse a ellas. Una visión conformista se limita a lo operativo. Esto es a que las metas de ventas se cumplan y que la empresa esté haciendo dinero, con ello, la gerencia no debería sentir la necesidad de cambiar de dirección.

El problema con operar en el presente es que la empresa no está capitalizando oportunidades ni previendo amenazas, está expuesta a perder cuota de mercado y sacrificar un crecimiento a futuro.

La planificación estratégica y una ejecución exitosa por la vía táctica y operacional mantienen a una organización bien parada, permitiéndole establecer una posición de liderazgo en el mercado.

Si el plan estratégico es desarrollado en aislamiento, los ejecutivos pueden perder el toque con sus empleados y puede que no tengan una mano en el pulso de la organización. Los supervisores y jefes a nivel operacional pueden no entrar en el proceso, y la fase de ejecución no tendrá éxito, de allí la importancia de engranar los tres niveles de la planificación.