Coordinación de una estructura de organización horizontal

Una organización horizontal verdadera no es "regida", es "coordinada". Estos dos conceptos son radicalmente diferentes y se centran alrededor de ideas de un regimiento burocrático y no burocrático. Las organizaciones verticales son jerárquicas y dependen de medios burocráticos y estandarizados de control. Las organizaciones horizontales están basadas en una cultura organizacional y frecuentemente trabajan alrededor de un producto o idea en lugar de establecer funciones específicas como "oficinas".

Una organización horizontal está basada alrededor de la igualdad de sus miembros y sus grupos específicos dentro de los que funcionan. Éste tipo de organización no es burocrática porque su funcionamiento no es estandarizado y no hay un "orden jerárquicos" basado en oficinas. La igualdad y la confianza son los rasgos culturales básicos de esta organización, pero una crítica importante de la horizontalidad son los métodos de coordinación de las diferentes partes. En general, los expertos organizacionales como Richard Daft colocan mucho énfasis en la cultura en tales organizaciones.

Las organizaciones horizontales y no burocráticas son libres o anarquistas en su personalidad. No hay un poder como las coerción, pero hay una autoridad legítima y ampliamente aceptada. Esta autoridad es frecuentemente llamada "cultura organizacional". Sin una cultura fuerte que resalte la igualdad, confianza, lealtad y adaptabilidad, ninguna estructura horizontal puede existir o funcionar. El proceso principal de integrar una organización no jerárquica, por lo tanto, debe ser una fuerte cultura dentro de la cual se inicien los nuevos miembros. Esto requiere un compromiso a largo plazo y una mentalidad fuerte "en grupo" para trabajar.

La horizontalidad implica un fuerte control de los empleados sobre el negocio. Muchos esquemas de control de empleados han estado flotando durante décadas. Al final, una organización no burocrática está basada en un consenso y una libertad básica de argumentar y desarrollar ideas alternativas. En donde sea que se necesite algo de disciplina externa puede derivar de la presión de grupo por "hacer las cosas bien" o, por otro lado, de un equipo de dirección que es elegido por los trabajadores o los miembros. Si hay una fuerte sensación de control y estrés sobre "las políticas y procedimientos", entonces la horizontalidad ha fallado, y la burocracia ha regresado. Por lo tanto, sin una cultura "democrática" fuerte dentro del lugar de trabajo, la horizontalidad no puede funcionar.

Se puede dar el caso de que una organización horizontal pueda funcionar cuando se diseña de acuerdo con un producto lugar de una función. En todos los casos, es la cultura la que integre coordinar al grupo. Sin embargo, el enfoque alrededor de un producto específico puede servir como base de esa cultura. Si un grupo de trabajadores es contratado para lidiar con todas las facetas del desarrollo, creación y distribución del producto, entonces esto sirve como base material para la horizontalidad. El producto en sí se convierte en la fuente de la coordinación. En este caso, no hay diferencia entre los trabajadores, cada uno tiene derecho y está impulsado a trabajar en todos los aspectos del producto y su vida. La especialización no desaparece, pero no está considerada como sinónimo de su "territorio" de trabajo. Nuevamente, la cultura es el enfoque. Una horizontalidad centrada en el producto debe estar integrada por el concepto de apertura, ningún trabajador puede considerar su especialidad como "su terreno". El objeto de la coordinación es el producto en todos los niveles de su creación.